Соцпакет: Бенефиты, которые сотрудники хотят видеть
Чаще всего в соцпакет, предлагаемый менеджерам среднего и высшего звена, включаются медицинское страхование, годовая бонусная схема, компенсация расходов на питание и автомобиль. И именно эти опции наиболее привлекательны для сотрудников. Такие результаты были получены в ходе опроса, проведенного рекрутинговой компанией Antal Russia в марте-апреле 2011 года.
70% респондентов сообщили, что в их компенсационный пакет включено медицинское страхование, а соцпакет более половины (56%) менеджеров предполагает наличие годового бонуса. Почти треть компаний предоставляет своим менеджерам компенсацию расходов на питание (34%) и автомобиль (29%). Такую важную для многих кандидатов составляющую, как гибкий график работы, готовы предложить своим сотрудникам 20% компаний.
Кроме того, некоторые респонденты признались, что их работодатели предлагают такие льготы как: корпоративная парковка, компенсация расходов на аренду жилья, оплата проезда на общественном транспорте, курсы иностранного языка, оплата тренингов, льготное кредитование, дополнительные дни отпуска, возможность работать удаленно, бесплатная продукция компании или скидки на ее приобретение, 100% оплата больничного, страхование членов семьи. Один из участников даже похвастался тем, что его компания дарит своим сотрудникам кулич на пасху.
Данные об исследовании.
В опросе приняло участие 3 060 респондентов.
Время проведения опроса: март-апрель 2011г.
Страновая принадлежность компании:
Социальные программы для работников – статья расходов или инструмент создания конкурентного преимущества?
Чалов Денис Михайлович
В 2000 г. окончил факультет прикладной математики Московского государственного института электроники и математики, в 2006 г. защитил диссертацию на соискание ученой степени кандидата физико-математических наук.
С 2000 по 2005 гг. работал в компании Scala Business Solutions N. V., впоследствии поглощенной американской Epicor Software.
С 2005 по 2007 руководил департаментом исследований и разработок в Intercomp Global Services.
В 2008 г. основал компанию ASAP Solutions International, предоставляющую услуги в области кадрового консалтинга.
В 2009 г. основал компанию Radico | ITF – «облачного провайдера» услуг для компаний малого и среднего бизнеса.
С 2012 г. возглавляет компанию AGroup в России.
Корреспондент (далее – К.): Денис, добрый день. Если позволите, начнем с Вас. Ваша компания уже много лет оказывает услуги в области HR сотням компаний из разных индустрий в России и за рубежом. У вас есть уникальная возможность агрегировать различные взгляды ваших клиентов на тему социальных программ. Не могли бы вы поделиться вашим опытом?
Денис Чалов (далее – ДЧ.): С удовольствием. По нашим наблюдениям, отношение работодателей к социальным программам для персонала диктуется их взглядом на сотрудников вообще. И здесь все компании распадаются на две неравные группы в зависимости от индустрии, размера, корпоративной культуры и многих других факторов.
Первая группа рассматривает сотрудников как «пассив», такую же статью расходов, как и основные средства, офисные помещения, транспортные расходы, и т.?д. То есть нечто такое, без чего, к сожалению, компания не может работать.
Вторая группа смотрит на сотрудников как на основной актив, то, что по?настоящему отличает успешную компанию от неуспешной, понимая, что именно люди являются носителями знаний, постоянно принимают стратегические и тактические решения, устанавливают деловые связи, приводят других людей и т.?д.
Для компаний второй группы грамотно построенная социальная политика – это очень мощный инструмент укрепления конкурентного преимущества.
Интересно, что некоторое время назад компания Boston Consulting Group проводила серьезное исследование, чтобы выяснить, насколько в действительности высока корреляция между «правильным отношением к людям» внутри компании и ее экономической эффективностью1. Результат говорит сам за себя – компании с «человеческим лицом» существенно превосходят в своей эффективности средние по рынку показатели (рис. 1).
Компании с «правильным» отношением к людям растут быстрее, чем компании в среднем по рынку
К.: Денис, что, на Ваш взгляд, входит в понятие «грамотно построенная социальная программа»? Не означает ли это, что нужно просто тратить больше денег на различные социальные блага для сотрудников?
ДЧ.: Если абстрагироваться от других составляющих «человеческого лица» компании и говорить только о компонентах социальной программы, то я бы выделил следующие составляющие:
Кушнер Антон Евгеньевич
В 1995 г. окончил факультет кибернетики Московского государственного института радиотехники, электроники и автоматики, а в 1997 г. – Высшую Школу Экономики по специальности «Финансы и фондовые рынки». Имеет степень FLMI (Fellow, Life Management Institute) в области управления страховыми организациями от LOMA (Life Office Management Association, США) и степень Executive MBA Стокгольмской школы экономики. В 2012 году прошел специальный курс для менеджеров в бизнес-школе INSEAD.
С 1995 по 2005 г. работал в группе компаний «Ингосстрах», где прошел путь от ведущего специалиста до генерального директора ООО «СК «Ингосстрах-Жизнь». Имеет опыт ведения бизнеса в Китае и Финляндии.
В 2006–2009 гг. возглавлял «ЭЙС Жизнь Страхование», курировал вопросы стратегического развития ACE Life в России.
C сентября 2009 г. возглавляет компанию «Русский Стандарт Страхование».
К.: Антон, Вы как представитель реального работодателя наверняка имеете свой взгляд на эту тему. Поделитесь?
Антон Кушнер (далее – АК.): В классификации Дениса мы, пожалуй, относимся к компаниям второй группы и делаем все возможное, чтобы наш Human Capital был действительно капиталом. Мы – достаточно небольшая компания с точки зрения количества сотрудников, но с точки зрения оборота нам удается расти гораздо быстрее рынка, в среднем на десятки процентов в год в течение последних нескольких лет, и во многом этот рост обусловлен именно людьми, их «качеством», корпоративной культурой, эффективностью взаимодействия.
Среди многих HR-директоров бытует мнение, что управление человеческими ресурсами сосредоточено вокруг трех задач:
С этим, конечно, сложно спорить, но это скорее борьба с симптомами, нежели с причиной. На мой взгляд, «мега-задача» состоит в том, чтобы построить такую ситуацию (бренд работодателя, корпоративную культуру, систему мотивации и т.?д.), при которой правильные люди сами захотят присоединиться к нашей команде, будут вкладывать в дело душу, избавляться от «чужеродных элементов» и тем самым усиливать позиции компании на рынке.
Компании с «человеческим лицом» существенно превосходят по своей эффективности средние по рынку показатели
Если так понимать «мега-задачу», то, безусловно, социальная политика превращается не просто в громкие слова, а в неотъемлемый элемент решения задачи. Дальше, как говорится, дьявол кроется в деталях. Даже в небольшой компании, похожей на нашу, очень непросто создать «грамотную» социальную политику, имеющую атрибуты, которые перечислил Денис. Еще сложнее сделать так, чтобы она работала, как часы. Это практически невозможно (или крайне дорого) сделать без соответствующей технологической базы – специализированного ИТ-решения. До недавнего времени мы либо не встречали такого рода решений, либо они были безумно дороги. То, что мы узнали о решении AGroup и их бизнес-модели, нас впечатлило и заставило во многом пересмотреть свои взгляды.
К.: Денис, о каких сложностях идет речь? Что такого сложного в администрировании процесса после того, как «грамотная социальная политика» концептуально уже создана? И как ИТ-решения помогут компании пересмотреть свое отношение к социальным программам и, действительно, сделать их инструментом создания конкурентного преимущества, а не «неудобной» расходной статьей бюджета?
ДЧ.: Чтобы ответить на ваш вопрос, давайте подумаем, кто участвует в процессе?
Во-первых, это менеджер по компенсациям и льготам или сотрудник HR-отдела, выполняющий его функции. В части управления социальными пакетами его задачи распадаются на следующие составляющие:
Вторая роль – это роль сотрудника. Вопросы, на которые он ищет ответы:
Третья роль – это роль поставщика (страховая компания, например).
В контексте вашего вопроса это в первую очередь документооборот с клиентом и аналитическая отчетность об использовании предоставленных услуг?/?продуктов.
Помимо вышеперечисленного, есть и в чистом виде технологические вопросы. Для того чтобы система управления социальными пакетами дала наибольший экономический эффект, она должна быть интегрирована с зарплатной и кадровой ИТ-системами, а также с системами поставщиков (страховыми компаниями в первую очередь).
Вариант первый, наиболее распространенный: «Три девочки плюс эксель».
Нанимаем одну?/?три?/?семь (подставьте правильное число, отражающее ваш масштаб) девочек, вооружаем программой Excel и напутственным словом… И вперед! Верный путь к тому, чтобы ваша социальная программа навеки осталась неудобной статьей расхода в вашем бюджете. Ни о каких принципах диверсифицированности, прозрачности, надежности и т.?п. говорить здесь не приходится.
Вариант второй, скандинавско-коммунистический. Часто комбинируется с первым вариантом.
В нашей компании все равны. Секретарь и первое лицо получают абсолютно одинаковый социальный пакет (случаи, когда такой социальный пакет включает в себя богатый набор льгот, встречаются на наших просторах крайне редко, скорее наоборот). Очень удобно с точки зрения администрирования. Я бы сказал, рай для HR. Но этот вариант совершенно не решает задач компании, живущей в капиталистическом окружении. Эффективность расходования социальных бюджетов крайне низка.
Вариант третий. Единственно верный.
Комбинация грамотной социальной политики и современных информационных технологий. Оставьте Кесарю – кесарево, а Богу – богово. Умный менеджер по компенсациям и льготам должен решать бизнес-задачи компании, связанные с повышением мотивации и удержанием персонала, а технические вопросы – это всего лишь инструмент, и ими должны заниматься те, кто в этом является специалистом.
Не вдаваясь слишком глубоко в технические детали, могу сказать, что нам удалось построить такую ИТ-систему. У нас уже есть первое полномасштабное законченное внедрение. К концу 2013 года мы запускаем бесплатный облачный сервис для компаний малого и среднего бизнеса – www.benefactory.ru.
К.: Денис, из Вашего рассказа я поняла, что у вашей компании есть глубокое понимание темы социальных программ, и помимо консультаций вы еще занимаетесь технологической стороной вопроса – вы поставщик ИТ-решения. Звучит так, как будто вам остался один шаг до того, чтобы стать оператором социальных программ. Вы так себя не позиционируете?
ДЧ.: Оператор социальных программ – очень хорошее название. Спасибо за идею! Помимо консалтинга, разработки и внедрения ИТ-решений мы действительно помогаем работодателю выстроить правильные отношения с правильными поставщиками. Яркий пример – это Московская Страховая Компания – первый наш партнер такого рода. Думаю, Дмитрий Ионов (заместитель директора департамента корпоративных продаж ОАО «СГ МСК» – прим. ред.) сможет дать вам собственную оценку происходящего. Пока мы не позиционируем себя как оператора социальных программ, хотя до этого действительно остался один шаг. На рынке нас в первую очередь знают как ИТ-компанию, специализирующуюся на кадровых решениях.
К.: Дмитрий, добрый день. Это очень необычный союз. Что вас привело к сотрудничеству с компанией AGroup?
Ионов Дмитрий Юрьевич
В 1992 г. окончил лечебный факультет Московского медицинского стоматологического института им. Н. А. Семашко, а в 1993 г. – ординатуру НИИ трансплантологии и искусственных органов по специальности «Реаниматология и анестезия».
В 2001 г. получил высшее экономическое образование по специализации «Страхование» в Финансовой Академии при Правительстве РФ.
С 1993 по 2005 гг. работал в ОСАО «Ингосстрах», в период с 2005 по начало 2010 г. работал в ведущих страховых и медицинских учреждениях в должностях заместителя генерального директора и генерального директора.
С марта 2010 г. активно занимается развитием корпоративных продаж в ОАО «СГ МСК».
Дмитрий Ионов (далее – ДИ.): Добрый день. Такой союз кажется необычным только на первый взгляд. С компанией AGroup нас объединяет в первую очередь одинаковое отношение к нашим клиентам – мы стараемся быть не поставщиками, а Партнерами, помогающими решить определенную бизнес-задачу работодателя. Задачу мотивации и вовлеченности персонала, построения правильного «здорового» человеческого капитала. На рынке страховых услуг России сегодня работают сотни компаний, предлагающих очень сходные между собой продукты?/?услуги и пытающихся конкурировать между собой в основном ценой. Это путь в никуда. С помощью решения компании AGroup мы существенно увеличиваем ценность своего предложения для работодателя, что в конечном итоге положительно сказывается и на бизнесе работодателя, и на бизнесе МСК.
Важно понимать еще ту бизнес-модель, которую строит AGroup. AGroup, по сути, формирует «клуб поставщиков», продающих свои услуги в рамках социальных программ. Те компании, которые покупают свои услуги у «членов клуба», получают помимо всего прочего систему управления социальными пакетами практически бесплатно! Это клуб поставщиков, имеющих общее понимание задач заказчика и готовых быть Партнерами в их решении.
Будучи клиентоориентированной и инновационной компанией, МСК рада быть одним из первых членов этого «клуба». Сегодня мы совместно с AGroup закончили запуск первого клиента в этой модели и уже сейчас видим большой интерес от ряда других компаний (в том числе наших существующих клиентов). Я полон уверенности, что такой инновационный продукт поможет нашим клиентам сформировать дополнительное конкурентное преимущество на рынке, а компании МСК – увеличить долю на рынке страховых услуг. Эта классическая win-win ситуация.
К.: Денис, с кем еще из страховых компаний на данный момент вы сотрудничаете?
ДЧ.: Мы не стремимся дружить со всеми. Для нас крайне важными факторами являются высокое качество услуг, предоставляемых нашими партнерами своим клиентам, их стратегия, инновационность, готовность меняться к лучшему и менять за собой весь рынок.
Сегодня в наш клуб входят такие компании как Страховая Группа «МСК», Aviva (СК «Благосостояние»), AIG, Ренессанс Страхование, ФК «Открытие». Ряд будущих партнеров я пока не могу назвать, так как соглашения только в процессе подписания. Разумеется, этот список будет расширяться, чтобы работодатели могли получить полный спектр необходимых им продуктов?/?услуг не только страхового характера. И, повторюсь, мы не стремимся сделать наш клуб открытым для всех. Это клуб – для наших партнеров, в качестве предоставляемых услуг которых мы полностью уверены.
К.: Что еще входит в ближайшие планы вашей компании?
ДЧ.: У нас громадные планы мирового господства по развитию нашей системы, расширению клуба избранных партнеров и внедрению системы у целого ряда крупных компаний. Не вдаваясь в подробности, о которых я могу говорить бесконечно долго, скажу лишь, что уже в 2014 году наша система позволит работодателям, что называется, не вставая с офисного кресла, создавать для своих сотрудников в рамках ограниченного бюджета такие богатые социальные программы, которые раньше казались невозможными. При этом формирование социальных пакетов будет таким же простым, как покупки в онлайн-магазинах. Разница будет заключаться лишь в том, что наша система содержит обширный каталог продуктов и услуг от наших партнеров из различных сфер и автоматически может подбирать только те продукты и услуги, которые подходят для конкретной компании с учетом пожеланий сотрудников, а также ограничений, накладываемых бюджетом и кадровой политикой компании.
Отдельно немного приоткрою завесу над новыми функциями системы, в направлении которых мы сейчас активно работаем. Текущая версия системы очень хорошо покрывает бизнес-процессы взаимодействия работодателя и сотрудников, работодателя и поставщиков бенефитов. Но если мы коснемся темы индивидуального страхования как бенефита, то чтобы сделать сотрудников работодателей еще счастливее, необходимо решить проблемы взаимодействия между страховыми компаниями и медицинскими учреждениями. Вот где скрывается огромный потенциал повышения качества обслуживания сотрудников! Не вдаваясь в излишние детали, отметим: мы хотим, чтобы наши партнеры – страховые компании – могли в режиме онлайн согласовывать с клиниками все вопросы по лечению застрахованных сотрудников, чтобы людям не приходилось подолгу ждать решения страховой компании о том, покрывает ли страховка выбранный вид лечения или назначенные клиникой процедуры. При этом сотрудник работодателя сможет записаться на прием к врачу в режиме онлайн, практически не отвлекаясь от работы, а система подберет для него подходящую клинику рядом с домом или местом работы, автоматически согласовав варианты времени приема врача с рабочим расписанием сотрудника.
До конца 2013 года мы планируем запуск бесплатного (и, соответственно, немного усеченного в функциональном плане) сервиса по управлению социальными пакетами, ориентированного в первую очередь на компании малого и среднего бизнеса. Следите за новостями на www.benefactory.ru.
К.: Денис, Дмитрий, Антон, большое спасибо вам за ваше время и вашу активную жизненную позицию! Будем рады пригласить вас в гости еще раз, чтобы держать руку на пульсе грядущих изменений в сфере управления социальными программами.
Успех компании зависит от счастья сотрудников
Комплексная мотивация Total Rewards: обучение, карьерный рост и комфорт работников.
Профессионалов больше не мотивируют зарплаты. Финансовые бонусы в крупных корпорациях примерно одинаковы. Чтобы удержать сотрудников, нужны поддерживающая обстановка, развитие и комфорт. Привести компанию к достижению целей может только счастливая команда.
Нужно искать комплексные подходы и менять организацию процессов постепенно. Потребности каждого работника должны быть учтены.
Мы узнали о принципах Total Rewards в Facebook и Google. И спросили HR-директора Preply Михаила Притулу, почему важно обучать сотрудников, создавать удобные рабочие места и беречь их здоровье.
Что такое Total Rewards
Михаил Притула:
Total Rewards — это комплексный подход к мотивации сотрудников. Он включает повышение зарплат и премии за достижения. Каждый член команды может пройти обучение, рассчитывать на медицинскую страховку, гибкий график, отпуска и комфорт в офисе.
Такая система должна удерживать профессионалов и помогать им работать продуктивно. А эффективные сотрудники дают возможность компании достигать целей.
Составляющие Total Rewards
Согласно определению ассоциации WorldatWork, в Total Rewards входят:
Компенсации — зарплата, премии, разовые бонусы.
Льготы (или бенефиты) — страховки, питание, мобильная связь, оплата спорта.
Гармония рабочей и личной жизни. Гибкий график и возможность работать удаленно. Сервисы в офисе, например — массажный салон или химчистка.
Управление эффективностью и признание достижений. Система постановки целей, оценки результатов и поощрений за хорошие показатели.
Развитие и карьера — усилия компании, направленные на рост сотрудников, или, иными словами, talent management.
Как работает система
Михаил Притула:
«Total Rewards удовлетворяет потребности разных сотрудников. Такой подход позволяет быстро реагировать на меняющиеся запросы.
Сотрудник начинает интересоваться развитием и обучением. Организация, которая фокусируется только на зарплатах и премиях, потеряет работника. Но с помощью Total Rewards его получится удержать и мотивировать.
Когда родится ребенок, человеку станет важно приходить в офис в 10, уходить в 18 и иметь возможность 2 дня в месяц работать дома. Снова компания без системы мотивации лишится сотрудника. А с Total Rewards сразу отреагирует на новые потребности.
По опыту участников курса, у многих организаций есть компоненты Total Rewards. Но часто работодатель их не использует для привлечения, удержания и мотивации персонала».
Как работает Total Rewards в известных компаниях
«В Google, Facebook и других успешных организациях фокус на Total Rewards появился несколько лет назад. В своей книге «Работа рулит!» HR-директор Google Ласло Бок описывает, как они внедряли компоненты Total Rewards.
Система помогает решить проблемы и задачи компании, привлекать, удерживать и мотивировать сотрудников. Пик развития Facebook пришелся чуть позже, чем у Google. Организация вынуждена была догонять конкурента и прибегнуть к Total Rewards», — рассказывает Михаил Притула.
Управление мотивацией в компании
Анастасия Осипова,
Head of HR, Innovecs
Анастасия Стеценко,
Brand Ambassadors Lead, DataArt
В книге указаны 4 принципа Total Rewards, которым следует компания:
Google избавилась от иллюзий платить работникам согласно их заслугам, пишет Ласло Бок: «В бесполезной попытке быть «справедливыми» большинство компаний изобретают системы вознаграждений, которые должны поощрять лучших и тех, кто готов вот-вот уйти.
Вот первый и крайне важный принцип: повернитесь спиной к общепринятым практикам, пусть сначала вам и будет некомфортно… Проблема в том, что нередко чей-то личный вклад в общее дело увеличивается намного быстрее, чем его зарплата».
«Сами того не желая, мы создали систему поощрений, которая снизила ощущение счастья практически во всей компании… Мы поставили во главу угла деньги, совершенно того не желая», — отмечает Ласло Бок в своей книге.
Пусть выражать любовь станет легче. «Если позволить людям вознаграждать друг друга, это пойдет на пользу корпоративной культуре», — решили в Google.
Цените неудачу, если она содержательна. Ласло Бок пишет: «Акт осознанного риска сам по себе заслуживает поощрения, особенно если впереди маячит провал. Иначе люди вообще перестанут рисковать».
Принципы Total Rewards в Google
Основной лозунг сотрудников Google:
В компании высокий уровень зарплат, а корпоративная культура способствует развитию. При запуске Total Rewards руководство Google советует внедрять по одному методу за раз. Так коллектив успеет привыкнуть к нововведениям, а начальство сможет оценить результаты.
1. Поддержка семьи
В Google предоставляют отпуск по уходу за ребенком и денежную компенсацию после рождения детей. Есть выплаты в случае смерти сотрудников. Вдова или вдовец будет получать 50 % от зарплаты в течении 10 лет.
Компания ценит домашних животных — в некоторые офисы можно приходить с собаками.
2. Здоровая жизнь
Корпорация заботится о здоровье работников. В офисах есть фитнес-центры, врач, массаж, мануальная терапия. На кухнях и в кафе предлагают бесплатные обеды и перекусы.
3. Отдача
Компания не только делится ресурсами со своим персоналом, но и ценит то же самое в сотрудниках. Поощряется благотворительность и волонтерство.
4. Свободное время
Каждому человеку нужно время на отдых. Важны путешествия, личная жизнь, семья и друзья. Вы можете работать по гибкому графику или брать дополнительные отпуска. Выдающимся сотрудникам дают 1-2 года отпуска для размышлений над проектами.
5. Управление финансами
Планировать личные финансы, сбережения и денежные вклады помогут советники. Есть пенсионная программа.
6. Инвестиции
Каждому предоставляются возможности для личного и карьерного роста. Можно, например, научиться программировать, готовить или играть на гитаре.
Как поощряют сотрудников в Facebook
Facebook комплексно подходит к вознаграждениям и льготам. Компания фокусируется на 7 сферах, чтобы обеспечить комфорт персонала в офисах и за их пределами.
Facebook office lounge
Здоровье
Facebook стремится создать сообщество здоровых людей. В рамках медицинского страхования есть возможность получить консультации нескольких врачей.
Семья
Организация поощряет планирование семьи. Сотрудникам помогут стать приемными родителями и поддержат программу суррогатного материнства. Есть медстраховки для членов семьи, декретный отпуск и выплаты при рождении ребенка.
Сообщество
Facebook дает возможность людям по всему миру находить друг друга и оставаться на связи. Один из принципов компании — хорошие отношения в коллективе и окружение, которое дает поддержку.
Рост
Важно учиться на протяжении всей жизни. Предоставляется много программ и инструментов, чтобы повысить профессиональные знания и навыки.
Финансы
Организация помогает определить финансовые цели и следовать им. Есть пенсионная программа и страхование жизни.
Удобство
Каждый офис отвечает потребностям персонала и помогает экономить время. Для сотрудников предусмотрены обеды и перекусы, удобные транспортные решения и возмещение расходов на дорогу.
Отдых
Когда работникам нужно побыть с семьей, позаботиться о здоровье, поехать в путешествие или просто восстановить силы — компания предоставит это время.
Этапы внедрения Total Rewards
Оценка текущей системы вознаграждений
Выясните, помогает ли ваша стратегия льгот и поощрений достичь целей компании. Спросите сотрудников, как они относятся к оплате труда и бонусам. Видят ли они возможности для роста и развития.
Посмотрите на стандарты и процедуры, которые действуют в организации. Оцените их и составьте отчет с рекомендациями по внедрению новых принципов.
Определите следующие пункты:
кому полагаются поощрения и льготы
какое поведение и ценности будут вознаграждены
какие типы поощрения работают лучше
как компания будет финансировать программу
Разработка новой системы
Руководство должно рассмотреть разные подходы и определить, какой лучше приживется. Менеджмент решает, за что и как поощрять сотрудников. Стратеги в сфере HR разрабатывают систему дополнительных компенсаций, отпуска и гибкий график работы.
Нужно предусмотреть возможности для обучения и карьерного роста.
Внедрение Total Rewards
После запуска новой системы вознаграждений HR-отдел доносит стратегию до коллектива. Проводится обучение — руководство должно научиться оценивать достижения. Сотрудникам важно понять, какой подход к работе желателен.
Оценка результатов
После внедрения новой системы нужно посмотреть на ее эффективность и сообщить результаты тем, кто принимает решения. На основании этого можно предложить улучшения, определить, какие методы работают лучше.
Почему важно внедрить Total Rewards в компании
«Без Total Rewards организация не будет конкурентна на рынке труда, — говорит Михаил Притула. — Вы не сможете нанимать A-players (эффективных сотрудников). Рано или поздно бизнес-показатели компании начнут падать.
Как Total Rewards влияет на рост прибыли
Внедрение системы Total Rewards — не прихоть и не желание угодить коллективу, а действенный бизнес-инструмент в управлении персоналом. Если у вас не применяется подход Total Rewards — можно смело заявлять, что вы теряете часть прибыли.
Компании, которые запускают Total Rewards, получают более вовлеченных сотрудников.
Согласно исследованиям Gallup, бизнес-показатели увеличиваются: