Программно-целевая структура управления
Такая структура предполагает создание специального органа по управлению разработкой и реализацией крупных программ.
Возможны различные виды программно-целевых структур – от координационного типа до проектных. Программно-целевая структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамичных внешних условиях его деятельности. Только чисто проектная программно-целевая структура может быть самостоятельной организационной формой управления. Централизованный тип программно-целевой организационной структуры управления применяют при реализации целевых федеральных крупных проектов, на практике этот тип используется сравнительно редко. Координационный тип программно-целевой организационной структуры управления при увеличении координационных связей модифицируется в матричную структуру. На рис.9-рис.10. представлены варианты матричной организационной структуры управления. Матричная структура построена на сочетании линейно-функциональной и программно-целевой структур управления. При этом создается специальный механизм их взаимодействия.
Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном создании специального, постоянно действующего органа, который занимается выполнением очередных комплексных программ. Его основная задача – распределение ресурсов между всеми программами. Взаимодействие программно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название «матричная структура».
Пример организованной структуры общества с ограниченной ответственностью:
 |
Пример организованной структуры управления акционерного общества:
Целевая организационная структура
Программно целевая организационная структура
С помощью программно целевых структур управления обеспечивается наибольшая гибкость в процессе управлении.
Целевая организационная структура формируется руководителем программы, который набирает коллектив компетентных сотрудников. В соответствии с типом организационного механизма целевая организационная структура представлена обычными и матричными структурами.
Обычные целевые структуры
В обычных целевых структурах выделяются в подчинение руководителю Программы сотрудники определенных функциональных подразделений. Для этих сотрудников участие в Программе на время становится основной задачей. Когда Программа завершена, работники могут вернуться в свои подразделения.
Задания в рамках данной структуры для участников поступают от руководителя Программы, а дисциплинарные санкции налагаются линейным руководителем в соответствии с представлением руководителей программно целевой структуры.
Основной недостаток такой структуры – ограниченность в праве использования ресурсов, включая кадровые, руководителями программных целевых организационных структур.
Матричные структуры управления
Целевая организационная структура в компании может быть представлена матричной организационной структурой, которая обеспечивает параллельное исполнение участниками Программы функций.
Функции выполняются в стационарной системе, то есть участие в Программе не освобождает работников от выполнения их постоянных обязанностей.
Матричные структуры управления характеризуются двойным, тройным и более сложным подчинением структурных единиц. В соответствии с данной структурой могут быть созданы разнообразные комитеты, комиссии специалистов определенных предприятий, которые не имеют отношения к организационной подчиненности.
Матричная структура является подвижной, гибкой, универсальной, при этом может создать ущерб специалистам в ходе исполнения постоянных обязанностей.
Программно-целевой тип структуры
Целевая организационная структура управления практически используется в виде краткосрочной или долгосрочной программно-целевой структуры.
Краткосрочная программно целевая организационная структура управления характеризуется созданием временных структурных образований (например, группы сотрудников для аттестации образовательных учреждений). За сотрудниками, включенными в состав групп, сохраняется прежняя должность. Формирование программно-целевых структур может быть оформлено краткими распоряжениями, не детализируя обязанности их представителей.
Долгосрочная программно-целевая организационная структура может создаваться с целью регулирования процесса крупномасштабной работы, которая рассчитана на относительно долгий промежуток времени. В состав таких структур включают специально сформированные для данных целей штабные подразделения.
Деятельность долгосрочных целевых структур требует детальной правовой регламентации.
Значение целевой организационной структуры
Целевая организационная структура получает все большее признание в условии развития механизмов самоуправления и проведения целевых программ. В ходе возникновения проблем, требующих решения в определенный отрезок времени, составляют программу работ, выделяют требуемые для реализации программы ресурсы и формируют временный коллектив сотрудников с целью решения программы.
В государственном управлении работники, которые включаются во временные коллективы, на время решения программы находятся в двойном подчинении:
Программно-целевые организационные структуры объединяют сотрудников в зависимости от их услуг и клиентуры. Размер и состав данных подразделений определяется по спросу с наименьшими отклонениями.
Примеры решения задач
| Задание | Определить, какие особенности характерны для целевой организационной структуры: |
1. Улучшение качества продукции,
2. Распределение роли и ответственности,
3. Организационное объединение для решения комплексных задач,
4. Восстановление запасов природных ресурсов.
Программно-целевая структура управления
Такая структура предполагает создание специального органа по управлению разработкой и реализацией крупных программ.
 |
Линейное руководство Программно-целевое управление
|
Функциональное
 |  |
 |
| |
Производство
|
|
|
|
Цеха Участки Рис.8. Первый вариант организационной структуры управления матричного типа
Возможны различные виды программно-целевых структур – от координационного типа до проектных. Программно-целевая структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамичных внешних условиях его деятельности. Только чисто проектная программно-целевая структура может быть самостоятельной организационной формой управления. Централизованный тип программно-целевой организационной структуры управления применяют при реализации целевых федеральных крупных проектов, на практике этот тип используется сравнительно редко. Координационный тип программно-целевой организационной структуры управления при увеличении координационных связей модифицируется в матричную структуру. На рис.8- рис.9. представлены варианты матричной организационной структуры управления. Матричная структура построена на сочетании линейно-функциональной и программно-целевой структур управления. При этом создается специальный механизм их взаимодействия.
|
 |
|
Руководители специализированных подразделений
 | ||||
| | ||||
| | ||||
 |  |  |  |  |
 |
Научно-техническое объединение (институт)
Научно-производственное объединение
Рис.9. Второй вариант организационной структуры управления матричного типа
Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном создании специального, постоянно действующего органа, который занимается выполнением очередных комплексных программ. Его основная задача – распределение ресурсов между всеми программами. Взаимодействие программно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название «матричная структура».
Особо следует обратить внимание на организационные особенности малых предприятий.
Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.
Организационная структура малой фирмы представлена на рис.10.
|
|
|
|
Рис.10. Организационная структура малой фирмы
По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, способствуют экономному использованию ресурсов.
Главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.
Простая структура – основана на производстве единого продукта, непосредственном руководстве и не имеющая вспомогательных служб.
Проведение вертикальной интеграции (вдоль производственного цикла) приводит к созданию функциональной структуры.
1.3 Основные принципы эффективного управления предприятием
В предыдущем разделе мы определили, что существуют различные виды управления: производственное, техническое, государственное, идеологическое, хозяйственное. Для обозначения хозяйственного управления в настоящее время все больше используется термин «менеджмент». Но менеджмент не просто хозяйственное управление. Этот термин употребляется тогда, когда хозяйственный субъект полностью свободен, функционирует в условиях рынка и ориентируется на его нужды и потребности, независимо от того, ставит ли он своей непосредственной задачей получение прибыли, или нет.
С превращением мелких индивидуальных хозяйств в большие предприятия положение изменилось. Основная масса тех, кем нужно было управлять, оказалась объединенной экономической властью, исходящей из собственности, а управление превратилось в одну из ее функций, единственным носителем которой стал собственник.
Первоначально собственник реализовывал все функции по управлению и координации деятельности работников самостоятельно. Но рост масштабов производства и широкое привлечение наемного труда привело к тому, что собственник полностью или частично стал отказываться от самостоятельной реализации функции по текущему управлению.
Руководство — процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.
Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:
Степенью понимания смысла распоряжения;
Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;
Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;
Организаторских талантов руководителя;
Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.
Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.
Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.
Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям менеджеров) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.
Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной характеристикой менеджера.
Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.
Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).
Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.
Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.
Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.
Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.
Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.
Теория У описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.
Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.
Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.
Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.
Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.
Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.
Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.
Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.
Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.
В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.
Вывод к первой главе.
Совершенствование системы управления – сложный и непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.
Главная цель совершенствования системы управления акционерным обществом состоит в повышении эффективности производства.
Рыночные отношения сделали необходимым образование службы по маркетингу, компьютеризации системы управления АО.
Совершенно необходимым является совершенствование нормирования труда работников управления с целью обеспечения научно обоснованного подхода к определению численности работников и затрат времени на выполнение отдельных видов управленческих работ
Назрела необходимость разработки рациональной системы информационного обеспечения
Не маловажным в вопросах совершенствования управления является правильный подбор и расстановка управленческих кадров.
Важнейшим вопросом совершенствования управления АО является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Руководитель АО этим искусством должен владеть в совершенстве.
Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается
Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.
2 Организационно-экономическая характеристика ОАО “Магазин “Лялин”
2.1 Организационная характеристика предприятия.
ОАО “Магазин “Лялин” является юридическим лицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. Предприятие относится к частной собственности. ОАО “Магазин “Лялин” имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Предприятие было создано министерством торговли СССР в 1983 году в
жилом районе Москвы, для обеспечения жителей продуктами питания.
В 1994 году было приватизировано. В 1996 году в следствии банкротства предприятие было выставлено на продажу, площадь магазина была куплена и сдана в аренду, в 1997 г. Арендаторы зарегистрировали ОАО “Магазин “Лялин” и выкупили ранее арендованную площадь. Общая характеристика ОАО “Магазин “Лялин”. Общая характеристикаОАО “Магазин “Лялин” представлена в таблице №1
Общая характеристика ОАО “Магазин “Лялин” (табл. №1).
| Наименование предприятия | ОАО “Магазин “Лялин” |
| Форма собственности | Частная |
| Год основания | |
| Зарегистрировано | Московская регистрационная палата |
| Юридический адрес | 143530 г. Москва, Лялин переулок, д.8/1 |
| Реорганизация предприятия | Была в 1997 г. |
| Род деятельности | Розничная торговля |
Для своей цели ОАО “Магазин “Лялин” осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности:
— Предоставление платных услуг физическим и юридическим лицам.
ОАО “Магазин “Лялин” осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской федерации, Устава и Положения о коммерческой деятельности предприятий.
Финансовая деятельность ОАО “Магазин “Лялин” осуществляется в целях увеличения прибыли за счет снижения издержек по закупке, хранению и реализации продукции и повышения качества предоставляемых услуг.
ОАО “Магазин “Лялин” производит полные и своевременные расчеты с бюджетом в виде платежей: налог на прибыль, НДС, налог на землю, налог на транспорт, налог на воду, коммунальный налог, отчисления на заработную плату, отчисления во внебюджетные фонды.
Большое значение имеет рациональное разделение труда работников ОАО “Магазин “Лялин”. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников торгово-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника. Основными формами разделения труда в магазине являются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное.
Отделы торгового зала
 |
|  |
Сема управления открытого акционерного общества ОАО “Магазин “Лялин”. (Рис. 11)
Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал розничного торгового предприятия подразделяется на три категории: управленческий, основной, или торгово-оперативный, и вспомогательный.
Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят руководящие, инженерно-технические работники и служащие – директор (заведующий), заместитель директора (заведующего), администратор, товароведы, заведующие секциями, старший бухгалтер, бухгалтеры, кассир и т.д.
Общее руководство магазином осуществляет директор (заведующий), он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность, организует выполнение наказов пайщиков. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.
Заместитель директора (заведующего) магазином руководит коммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания.
Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.
Администратор следит за состоянием выкладки товаров и рекламного оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли, принимает решения по претензиям покупателей и т.д.
Товароведы выполняют основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В них входят изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов, контроль за состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. Они же организуют доставку товаров в магазин, внедряют современные методы продажи товаров и т.д.